當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 統(tǒng)一市場(chǎng)的多元化經(jīng)營(yíng) 作者：佚名 日期：2002-1-4 字體：[大] [中] [小]

那國(guó)毅

---鞋匠，堅(jiān)持本行！這句老話仍然是有效的忠告。
---顯然，企業(yè)的變化越少，就越容易管理；反之，企業(yè)越復(fù)雜，則管理的層級(jí)就會(huì)越多，特殊的協(xié)調(diào)者、形式與程序、會(huì)議也就越多，決策就會(huì)越延遲。

---但是，長(zhǎng)期以來(lái)，人們普遍地認(rèn)為，企業(yè)越是在多個(gè)領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)“多元化”，越是可能比集中于某一領(lǐng)域的企業(yè)做得更好。

---認(rèn)為多元化是靈丹妙藥的看法，在20世紀(jì)50到60年代最為風(fēng)行。但是，在那些年里，成功者卻不是多元化的公司，更不是多元化的集團(tuán)企業(yè)；而是美國(guó)的IBM及施樂(lè)，日本的索尼、本田及豐田，意大利的菲亞特，西德的大眾汽車，以及瑞士
的幾家制藥公司等——所有這些企業(yè)，只有一個(gè)主要產(chǎn)品或產(chǎn)品線、一個(gè)主要市場(chǎng)、一種主要技術(shù)。除了制造業(yè)之外，美國(guó)的西爾斯、普蘭特斯·賀爾出版社，英國(guó)的馬獅、蘇士比拍賣公司等杰出的企業(yè)，也是以專注為特色。

---相同的道理也適用于企業(yè)內(nèi)部的職能部門：取得績(jī)效者都是那些目的專一的職能部門，只致力于完成某一方面的工作。同樣，企圖“涵蓋一切基礎(chǔ)科學(xué)”的高度多樣化研究實(shí)驗(yàn)室，一般很少能獲得研究成果；不論是抗生素或冶金術(shù)，研究成果似乎大多來(lái)自于專注于單一領(lǐng)域的實(shí)驗(yàn)室。

---一個(gè)企業(yè)的復(fù)雜性如果超過(guò)了一定的程度，企業(yè)就再也無(wú)法管理了。唯有高層管理能夠觀察、知悉、了解企業(yè)以及企業(yè)所處的現(xiàn)實(shí)、人員、環(huán)境、顧客及技術(shù)，來(lái)檢驗(yàn)它所收到的衡量結(jié)果和信息——抽象的圖表、數(shù)據(jù)及報(bào)告——企業(yè)才能夠予以管理。

---雖然信息系統(tǒng)可以設(shè)計(jì)得盡量完美、完整、實(shí)時(shí)，但是，它也只能回答高層管理者已經(jīng)提出的問(wèn)題。每一份報(bào)告只是在整理過(guò)去而已，真正要緊的新發(fā)展總是超出任何呈報(bào)系統(tǒng)之外，當(dāng)它們出現(xiàn)在圖表上時(shí)，很有可能已經(jīng)太遲了。

---可是，多元化經(jīng)營(yíng)是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。不管純粹的集中經(jīng)營(yíng)多么合適，所有企業(yè)都必須徹底思索是否必須采納多元化，以及如何才能有效實(shí)施多元化。

多元化的壓力

---多元化有其內(nèi)在與外在的原因及壓力。管理層應(yīng)該了解它們，也要能夠管理它們。

---多元化的內(nèi)在壓力主要來(lái)自心理方面。因?yàn)槿藗円辉龠M(jìn)行同一件事，就會(huì)感到厭煩，工作就變得乏味。專注經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)總是會(huì)導(dǎo)致過(guò)度專業(yè)化的危險(xiǎn)，因?yàn)槊考�產(chǎn)品、每種方法、每項(xiàng)技術(shù)、每個(gè)市場(chǎng)最后都會(huì)衰退。銷售量也許仍然沒(méi)變，事實(shí)上有時(shí)還會(huì)攀高，但是利潤(rùn)卻衰退了。

---就像任何習(xí)慣一樣，不斷從事新的不同事務(wù)的習(xí)慣，也必須經(jīng)由不斷練習(xí)才得以生生不息；否則，創(chuàng)新的能力就不能得到發(fā)展。早在多年以前，音樂(lè)家便已揭示了正確的法則。一位有成就的鋼琴演奏家，每年都會(huì)在演奏曲目里增添一首重要的新曲；而每隔幾年，他演奏的就是與其成名曲完全不同的曲目。這將迫使他不斷地去學(xué)習(xí)和感悟，進(jìn)而成為更杰出的鋼琴家。同時(shí)，每增加一首新曲，鋼琴家就放棄一首舊曲，因?yàn)樗�知道，即使最偉大的鋼琴家，能夠淋漓盡致地表現(xiàn)的曲目也是有限的。

---美國(guó)的默克藥廠，早已將此法則運(yùn)用于企業(yè)。該公司多年以來(lái)總是堅(jiān)持系統(tǒng)化地研究及推出新藥。 

--- 市場(chǎng)是由顧客決定的，而不是由制造商或供應(yīng)商決定的 

---對(duì)多元化更重要且更普遍的壓力，則來(lái)自外部。狹小且受限的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所造成的壓力，會(huì)使得有些企業(yè)無(wú)法成長(zhǎng)為大公司。同時(shí)，在此發(fā)展時(shí)期，資本也可能必須來(lái)自外界，但外界的投資人往往寧可與已經(jīng)在市場(chǎng)上表現(xiàn)出企業(yè)能力和管理能力的人合作。在此情況之下，企業(yè)往往得經(jīng)由多元化才能成長(zhǎng)。

---同時(shí)，推動(dòng)企業(yè)走向多元化的另一股重要力量，就是技術(shù)；因?yàn)榧夹g(shù)本身具有分支發(fā)展的傾向。剛開(kāi)始是某一技術(shù)、產(chǎn)品或產(chǎn)品線，不久就會(huì)擴(kuò)充成整個(gè)技術(shù)家族，并生產(chǎn)出供應(yīng)不同市場(chǎng)的一系列不同產(chǎn)品。

統(tǒng)一的共同市場(chǎng)

---要使多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，只有兩種途徑——共同的市場(chǎng)和共同的技術(shù)。兩者都為企業(yè)的統(tǒng)一性提供了首要的條件：在整個(gè)組織中有一種共同的語(yǔ)言，使得人們能夠互相了解。比如，可以認(rèn)為，無(wú)論一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、各種活動(dòng)多么的高度多元化，只要它們包含在一個(gè)共同市場(chǎng)的統(tǒng)一體內(nèi)，就有著基本的統(tǒng)一性。

---在這兩者之中，以市場(chǎng)作為統(tǒng)一的核心更容易取得成功。本文主要闡述共同市場(chǎng)的多元化經(jīng)營(yíng)，而將共同技術(shù)的多元化經(jīng)營(yíng)原則留待下一期文章進(jìn)行分析。

---百事可樂(lè)公司在購(gòu)并快餐食品公司弗里托來(lái)公司以后，可口可樂(lè)公司在購(gòu)進(jìn)了冷凍桔子汁的先驅(qū)者“小淑女”公司以后，都仍然維持在其原來(lái)的市場(chǎng)之中。米其林公司是世界上最老的橡膠輪胎制造商，當(dāng)它多元化經(jīng)營(yíng)而進(jìn)入導(dǎo)游業(yè)后，也還是維持在其原有市場(chǎng)即汽車駕駛者的市場(chǎng)以內(nèi)。

---只要市場(chǎng)有其真正的統(tǒng)一性，技術(shù)即使非常多樣化，也不會(huì)形成分散而復(fù)雜的多元化。同樣地，技術(shù)上的專業(yè)知識(shí)并不能導(dǎo)致正確地規(guī)定一個(gè)“共同的市場(chǎng)”，而更可能是作為在不同市場(chǎng)上實(shí)行多元化的一個(gè)基礎(chǔ)。

---市場(chǎng)是由顧客決定的，而不是由制造商或供應(yīng)商決定的。有時(shí)候，制造商或供貨者認(rèn)為互相密切相關(guān)的商品或服務(wù)，顧客很可能并不認(rèn)為是同一個(gè)市場(chǎng)；而制造者或供貨者認(rèn)為顯然是不同的產(chǎn)品或服務(wù)，甚至其最終用途和最終使用者也不同，顧客卻認(rèn)為是同一個(gè)市場(chǎng)。

---在20世紀(jì)40年代后期，美國(guó)無(wú)線電公司可能是全美的無(wú)線電收音機(jī)和電唱機(jī)方面最好的廠商。從制造者的觀點(diǎn)來(lái)看，收音機(jī)和電唱機(jī)屬于“用具”，而需求量激增的電爐和電冰箱也一樣，因此，美國(guó)無(wú)線電公司“順理成章”地把業(yè)務(wù)多元化進(jìn)入廚房用具的生產(chǎn)。該公司顯然具有這方面的技術(shù)能力，也擁有銷售網(wǎng)，以及品牌形象。但是，對(duì)于家庭主婦來(lái)說(shuō)，廚房和客廳本來(lái)就是兩回事�？蛷d的用具是“家具”。經(jīng)過(guò)了幾年的掙扎以后，美國(guó)無(wú)線電公司被迫把其廚房用具事業(yè)部出售給了廚房用具制造商惠而普公司。

---西爾斯公司擁有許多零售商店，在其商店和商品目錄中包括有數(shù)量極為眾多的各種物品。它還建立了一個(gè)成功的意外災(zāi)害保險(xiǎn)公司，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車保險(xiǎn)業(yè)中取得了領(lǐng)先地位。西爾斯又創(chuàng)立了一個(gè)互助基金會(huì)，建立了龐大的汽車維修中心網(wǎng)。它還在不同時(shí)期組織了各種讀書(shū)俱樂(lè)部和旅行社。所有這些事物的一個(gè)共同之處就在于，它們?nèi)�都是被美�?guó)的中產(chǎn)階級(jí)所購(gòu)買并列入其正�！邦A(yù)算”之中的。它們?nèi)�都適合于西爾斯公司關(guān)于它是美國(guó)家庭的采購(gòu)員這個(gè)定位。

---從上述例子中可以看出，在給一個(gè)共同市場(chǎng)下定義時(shí)，包含著基本風(fēng)險(xiǎn)——預(yù)測(cè)和分析往往靠不住，很難預(yù)測(cè)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)是否真正適合于自己的市場(chǎng)�？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，無(wú)論進(jìn)行多少市場(chǎng)研究或顧客研究，也難于解釋美國(guó)的家庭主婦不把廚房用具和客廳用具歸入同一產(chǎn)品范疇是什么原因。

多元化企業(yè)戰(zhàn)略

---統(tǒng)一市場(chǎng)中的多元化還需注意，一定要有真正的企業(yè)戰(zhàn)略，而不是“大雜燴”的多元化。一項(xiàng)戰(zhàn)略始終規(guī)定，在一個(gè)企業(yè)的定義中包含些什么，以及不包含什么。

---20世紀(jì)初期，加拿大太平洋鐵路公司建立的運(yùn)輸公司，是最早和最成功實(shí)施以統(tǒng)一市場(chǎng)為基礎(chǔ)的多元化戰(zhàn)略的公司之一。加拿大太平洋鐵路公司以其鐵路資源為基礎(chǔ)，在加拿大的許多地方建立了連鎖賓館，以及一家在大西洋和太平洋航行的大型輪船公司（第二次世界大戰(zhàn)以后又建立了一個(gè)中等規(guī)模的國(guó)際航空公司）。加拿大太平洋鐵路公司的多元化戰(zhàn)略以旅客作為重點(diǎn)，使得下屬各企業(yè)擁有了統(tǒng)一的市場(chǎng)。

---必須明確一項(xiàng)多元化戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)中的地位。多元化戰(zhàn)略正像其他任何戰(zhàn)略一樣，必須成為各種具體目標(biāo)、具體目的、具體指標(biāo)以及各個(gè)企業(yè)具體工作安排的基礎(chǔ)。

---通用汽車公司在20世紀(jì)20年代初期由艾爾弗雷德·斯隆在統(tǒng)一市場(chǎng)的基礎(chǔ)上改組，多元化的戰(zhàn)略取得成功。斯隆上任時(shí)，通用汽車公司采取的是以統(tǒng)一市場(chǎng)為基礎(chǔ)的多元化，但并沒(méi)有任何戰(zhàn)略。它包括6個(gè)汽車事業(yè)部，各有自己的品牌、自已的工程技術(shù)、自己的政策、自己的銷售網(wǎng)，但沒(méi)有明確的使命和任務(wù)，只是由于收購(gòu)的結(jié)果而拼湊在一起。雖然各個(gè)事業(yè)部全都主要從事汽車業(yè)務(wù)，但基本上是一個(gè)大雜燴。斯隆以一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略為依據(jù)改組了公司結(jié)構(gòu)。他不顧內(nèi)部的激烈反對(duì)，冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)，使一個(gè)名牌的奧茲莫比爾（Oldsmobile）從其已有的市場(chǎng)轉(zhuǎn)到更合乎邏輯的新市場(chǎng)；他根本改變了雪佛蘭(Chevrolet)事業(yè)部的基本政策，并使之把重點(diǎn)放在似乎已被福特汽車公司牢固地掌握住的大眾市場(chǎng)；他把奧克蘭(Oakland)這個(gè)品牌代之以一個(gè)全新的品牌——龐蒂亞克(Pontiac)，并從一開(kāi)始就明確了其市場(chǎng)地位和戰(zhàn)略。

---與斯隆不同，在60年代，許多英國(guó)汽車公司合并為英國(guó)禮蘭汽車公司，該公司的管理者卻保留了一堆雜亂的品牌。這些品牌中，有的有著明確的市場(chǎng)，有的卻毫無(wú)個(gè)性和特色。人們根本看不出他們?yōu)檫@個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)制定了企業(yè)戰(zhàn)略或市場(chǎng)戰(zhàn)略。

---通用汽車公司在斯隆實(shí)施改組兩三年以后就成為美國(guó)汽車工業(yè)中的領(lǐng)先者；而英國(guó)禮蘭汽車公司在合并成立五年后市場(chǎng)地位和工作成績(jī)均無(wú)顯著的進(jìn)步。

---在一個(gè)多元化公司的每一個(gè)事業(yè)部，事實(shí)上是每一條產(chǎn)品線和每一條銷售渠道，都必須有自己的計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略。但是，為了使多元化獲得成果，就必須同時(shí)為整個(gè)公司制定一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略，一個(gè)全盤(pán)的設(shè)計(jì)，一個(gè)共同的使命。必須在統(tǒng)一之中追求多元化。否則，即使有共同的市場(chǎng)也不會(huì)有實(shí)質(zhì)上的統(tǒng)一性。共同的市場(chǎng)提供了統(tǒng)一的可能，但要使之成為現(xiàn)實(shí)則有賴于企業(yè)的管理層。



摘自《IT經(jīng)理世界》